Nossa Via

Mediocridade, mesmice, inconsistência e indecisão são coisas intoleráveis para quem quer se tornar um líder respeitado. Aqui estão algumas dicas que podem ajudá-lo a melhorar seu desempenho como líder.

1. Você não deve falar de valores e princípios se não estiver disposto a vivê-los.
2. Você deve ver seu papel como um líder de talentos e dedicar cada dia ao aperfeiçoamento das competências de sua equipe.
3. Você deve ouvir mais do que falar.
4. Fale menos do passado e mais do futuro.
5. Não seja um coveiro de idéias, mas procure sempre olhar para o que há de bom nelas. O mundo precisa mais de jardineiros do que de coveiros.
6. Você deve dar feedback, mesmo que seja muito duro.
7. Você deve ouvir o feedback, mesmo que seja muito duro.
8. Não varra seus erros para debaixo do tapete, enfrente-os e procure aprender com eles.
9. Não faça julgamentos apressados sobre as pessoas; não se deixe guiar pelas emoções e aparências, mas por fatos e dados.
10. Pense sempre nesta pergunta: Você seria motivado por uma pessoa que age como você?

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“Uma pessoa jamais deve ser indicada para um cargo gerencial se sua visão foca as deficiências das pessoas em vez dos pontos fortes.”

Peter Drucker

Nosso pessoal é o nosso mais valioso patrimônio. Quantas vezes você já ouviu este chavão? Toda empresa “moderna” se sente na obrigação de incluir uma variante desta frase nas suas declarações de políticas e princípios. No entanto, com muita freqüência, não passam de frases vazias, conversa fiada.

Peter Drucker tocou num ponto crítico. A escolha dos gerentes, líderes de equipes, é uma das decisões mais importantes para a empresa demonstrar, ou não, seu genuíno compromisso com a valorização de seu patrimônio humano.

Pelo meu entendimento, o verdadeiro líder encoraja e ajuda aqueles que lidera a se tornarem o melhor que eles podem ser. Ele une as pessoas e faz com que cada habilidade individual contribua para a realização do objetivo comum. O gerente-líder identifica os talentos da sua equipe e a orienta no aprimoramento destes talentos. Ele é uma fonte de inspiração e motivação de atitudes de dedicação, cooperação e de aprendizado permanente.

Um gerente que só vê defeitos e é cego para os pontos fortes das pessoas é incapaz obter e manter um alto desempenho em qualidade e produtividade. Pior do que isso, ele se torna um fator de desvalorização e de desatualização do patrimônio humano, uma fonte de estresse e desagregação. Como gerente, ele pode realizar as tarefas, mas com resultados que dificilmente compensarão os estragos sobre o moral e auto-estima de sua equipe.

Qual o remédio? O que as empresas podem fazer é investir no desenvolvimento das competências gerenciais de seus gerentes potenciais, especialmente nas habilidades de liderança.

É claro que nem todos nasceram para ser grandes líderes, mas pelo menos podem aprender a tratar seus colaboradores e colegas com respeito, dignidade e mais confiança no potencial de cada um. É claro também que nada disso tem algum valor se a alta direção não adotar a mesma postura em relação a seus gerentes. O exemplo que vem de cima é sempre a lição que realmente vale e permanece. O discurso deve ser confirmado pela prática.

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Algumas idéias erradas sobre a criatividade têm levado as pessoas a ignorarem o potencial criativo que existe em cada um de nós. Os mesmos enganos têm levado as empresas a adotarem práticas inadequadas para fomentar a criatividade de suas equipes.

Antes de abordar estas idéias erradas é aconselhável esclarecer o significado do termo criatividade. No contexto deste artigo, criatividade é a habilidade de gerar idéias originais e úteis e solucionar os problemas do dia-a-dia. Ser criativo é olhar para as mesmas coisas como todo mundo, mas ver e pensar algo diferente.

O primeiro mito é que a criatividade é um dom especial que somente algumas poucas pessoas têm. O talento, a persistência e a concentração podem ser um dom, mas o potencial para ser criativo é algo disponível para todos nós. Muitas pessoas deixam este potencial ser anulado por bloqueios culturais e ambientais e pelo medo de errar e parecerem tolas. Estes bloqueios podem ser eliminados e a criatividade é uma habilidade que pode ser desenvolvida.

O segundo mito é que as pessoas se tornam mais criativas quando trabalham sobre pressão. A experiência mostra que, sob certas condições especiais, isto pode ser verdade. Contudo, a experiência mostra também que sobre muita pressão, especialmente do tempo, as pessoas se contentam com as primeiras idéias que lhes ocorrem, as mais óbvias. Muita pressão pode reduzir a originalidade das soluções.

O terceiro mito é sobre o poder do dinheiro como motivador da criatividade. O reconhecimento material é um motivador extrínseco, isto é, vem de fora da pessoa. Estudos conduzidos por Teresa Amabile, da Universidade de Harvard, mostraram que a grande força acionadora da criatividade está na motivação para a tarefa executada, no interesse e paixão que as pessoas sentem pelo trabalho. O dinheiro pode influenciar a motivação intrínseca (interna), mas não pode criá-la.

O quarto mito: competição é melhor do que colaboração. Esta idéia pode ser válida para a competição entre empresas, mas é um desastre quando aplicada a grupos dentro de uma organização. A competição interna leva ao isolamento, politicagem, restrições ao fluxo de informações e desperdícios de recursos. De outro lado, a colaboração favorece a polinização cruzada de idéias, importante fator para a geração de idéias originais.

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Nesta década, vimos o início de uma importante mudança nas estratégias empresariais que predominaram nas duas décadas anteriores, marcadas pelo forte foco na redução de custos, pelas fusões e aquisições. Em pesquisa realizada pela consultoria Booz Allen and Hamilton, 90% dos executivos disseram que a introdução de novos produtos serviços é crucial para o crescimento rentável. Na média, eles esperam melhorar em 30% o desempenho em inovação no prazo de três anos.

Onde eles podem encontrar estas melhorias? Que forças internas e externas eles podem acionar para mudar o foco em redução de custos para a inovação de seus produtos e serviços? Como mudar uma cultura organizacional focada na segurança e nos resultados no curto prazo para um ambiente focado no futuro e em resultados incertos? Em resumo, como equilibrar crescimento e inovação com segurança e previsibilidade? (more…)

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O general alemão Erich Von Manstein costumava classificar seus oficiais em quatro categorias, baseadas na combinação da inteligência e na dedicação ao trabalho.

No primeiro grupo estão os preguiçosos e estúpidos. Seu conselho era deixá-los quietos, pois não fazem mal a ninguém.

No segundo estão os idiotas diligentes. Seu conselho: livre-se deles rápido, por que levam as outras pessoas a se dedicarem a tarefas inúteis.

No terceiro estão os diligentes e inteligentes. Ele dizia que estes se tornam bons oficiais, porque fazem com que tudo funcione sem problemas.

No quarto grupo estão os oficiais que são inteligentes e preguiçosos. Estes, von Manstein dizia, devem ser seus generais.

Esta é uma idéia interessante. Embora este tipo de modelo seja uma grande simplificação do complexo universo corporativo - aliás, como todos os outros modelos-, ele pode nos levar a algumas reflexões sobre o que encontramos nas empresas de hoje.

Os preguiçosos e estúpidos

Em tese, não deveriam ser encontrados, pois toda empresa afirma que se livra imediatamente dos indolentes. Mas, na verdade, muitas pessoas deste grupo têm uma grande capacidade de sobrevivência e algumas conseguem alcançar elevadas posições. Como não fazem muita coisa, não cometem muitos erros, são considerados inofensivos. Algumas são mestres em criar a aparência de que estão muito ocupadas ou em encontrar alguém poderoso que as proteja. Gerar uma torrente de e-mails irrelevantes e relatórios inúteis é uma forma de se mostrarem ocupadas e ativas.

Os estúpidos diligentes

Este é o grupo de pessoas que pode causar os maiores danos à empresa. Como são dedicadas ao trabalho, criam muitas oportunidades de fazerem coisas erradas. Quando chegam a uma posição de chefia, as pessoas deste grupo se tornam obcecadas em forçar suas equipes a se dedicarem a tarefas inúteis e sem sentido. São refratárias a mudanças, pois podem expor suas fraquezas.

Em muitos casos, foi a própria empresa que as tornou no que são, com suas políticas burras que promovem a acomodação e a mesmice. As pessoas são sistematicamente coagidas a agir como idiotas, a não fazer perguntas e não pensar no futuro.

Os inteligentes diligentes

Estas são as pessoas que transformam os planos em ações, perseguem e realizam seus objetivos com inteligência e perseverança. São mestres em contornar obstáculos e solucionar problemas. Normalmente, sobem na hierarquia até o nível de gerentes médios, onde estacionam, pois passam a serem consideradas indispensáveis. Se você está neste grupo, tome muito cuidado, pois as boas promoções estão reservadas para as pessoas do quarto grupo.

Pense em trabalhar um pouco menos, delegar mais, criar futuros substitutos e se dedicar mais a cultivar bons relacionamentos dentro e fora da empresa. De qualquer modo, não permita que a empresa faça pouco caso de sua inteligência e abuse de sua dedicação. Tome o controle da situação e comece a pensar também na sua carreira.

Os inteligentes preguiçosos

Aqui estão os delegadores naturais, que detestam e não querem se envolver com detalhes. Eles focam o essencial e ignoram tudo o mais que lhes pareça desnecessário, seja para eles ou para suas equipes. São criativos e estão sempre à procura de métodos de trabalho mais fáceis e simples. Tendem a se dedicar mais às questões estratégicas e políticas e ao cultivo de relacionamentos internos e externos.

Com o predomínio da cultura de fazer tudo rápido, eles podem ser um contraponto valioso àqueles que só pensam no curto prazo e só prestam atenção ao balancete trimestral. Uma certa dose de ócio criativo é necessária para escapar da armadilha do dia a dia, questionar a rotina e pensar também sobre o futuro, tanto o da empresa como o próprio.

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