Nossa Via

As pessoas são o nosso principal patrimônio. Quantas vezes você já ouviu esta frase? Ela está presente nas políticas de recursos humanos e nos discursos de dirigentes, palestrantes e motivadores profissionais. Mas, com sinceridade, quantas vezes você já teve a oportunidade de ver este chavão transformado em ações efetivas e consistentes?

Com muita freqüência, esta frase expressa a necessidade e o desejo de se obter o pleno engajamento dos trabalhadores nos desafios de melhorar a produtividade e a rentabilidade da empresa. Se o papel dos trabalhadores na criação de valor fosse mais bem compreendido, os dirigentes se empenhariam mais em transformá-la em realidade.

A cadeia de criação de valor

A importância do engajamento dos trabalhadores começou a ser mais bem entendida a partir de 1994 com a publicação do artigo Putting the Service Profit Chain to Work por James Heskett e seus colegas da Harvard Business School.

O modelo que eles criaram não poderia ser mais intuitivo: a Satisfação dos Trabalhadores gera Retenção dos Trabalhadores que gera a Produtividade dos Trabalhadores que gera Valor nos Serviços que gera a Satisfação dos Clientes que gera a Lealdade dos Clientes que gera Rentabilidade e Crescimento.

Em resumo: trabalhadores engajados resultam em clientes leais que significam maiores lucros. Se os trabalhadores e os clientes estão felizes, os acionistas também estarão.

Os gerentes e o engajamento dos trabalhadores

Salários e benefícios generosos podem atrair pessoas talentosas e experientes, mas não são garantias de um genuíno engajamento. O segredo do verdadeiro engajamento está na criação de um clima organizacional em que as pessoas sintam que suas contribuições são valorizadas e que elas são estimadas pelo que são e reconhecidas pelo que produzem.

Os gerentes de linha, que formam as interfaces finais entre a organização e seus colaboradores, têm um papel vital na conquista de seus corações e mentes. Eles estão na melhor posição para conhecer e orientar cada um de seus colaboradores e, através de suas atitudes, criarem o clima de dedicação e compromisso com os clientes e resultados.

Elogiar os trabalhadores por realizações que às vezes passam despercebidas, fornecer feedback e orientação sobre como podem melhorar e propiciar oportunidades de desenvolvimento profissional são ações que os gerentes podem realizar no dia a dia e com enormes impactos no engajamento de sua equipe. Os gerentes de linha têm um papel fundamental para o perfeito funcionamento da cadeia de criação de valor, ou seja, em fazer com que trabalhadores engajados gerem clientes leais e acionistas contentes.

Os trabalhadores são leais às empresas que dizem que eles são valiosos e que realmente fazem o indispensável para tratá-los como tal.

O micro gerenciamento é um estilo de gestão em que o gerente exerce um controle excessivo sobre o trabalho de sua equipe, envolvendo-se demasiadamente com os detalhes de cada tarefa. ÿ claro que o gerente tem a responsabilidade de monitorar o progresso do trabalho, controlar a qualidade, avaliar o desempenho, tomar decisões, dar instruções e fornecer conselhos e orientação. O problema ocorre quando ele ignora as qualificações de sua equipe e se intromete desnecessariamente nos detalhes do trabalho de cada colaborador, de forma continuada e obsessiva.

No micro gerenciamento, o gerente prescreve não só o que seus subordinados devem fazer, mas como fazer; ele delega responsabilidade, mas não a autoridade, mesmo nas tarefas e decisões mais simples. Normalmente, esta falsa delegação vem acompanhada da exigência de relatórios detalhados e desnecessários. O foco nos resultados é desviado para trivialidades, que só geram ressentimentos e desconfiança e atrapalham a produtividade da equipe. Ter o controle se torna mais importante do que realizar os objetivos e resultados.

As causas do micro gerenciamento

A prática do micro gerenciamento pode ter várias causas:

• Pessoais, como incompetência, insegurança e obsessão pelos detalhes.
• Organizacionais, como a cultura da organização, instabilidade no cargo, pressões de tempo e políticas confusas.

Sejam quais forem as causas, o micro gerenciamento acarreta sérios danos ao gerente e aos seus subordinados. O gerente é prejudicado na sua ascensão dentro da organização, pois passa a ser visto como uma pessoa esforçada mas limitada e sem visão estratégica. Formas severas de micro gerenciamento criam medo dentro da equipe e minam a auto-estima. Torna extremamente difícil para a equipe desenvolver suas habilidades, aprender e crescer. O trabalho se torna uma fonte de estresse permanente.

O micro gerenciamento tem cura

O controle excessivo é usualmente feito por chefes que não sabem como gerenciar e que não acreditam que sua equipe seja capaz de realizar as tarefas designadas para ela. Nem sempre é fácil sair desta armadilha de uma hora para outra. Eis aqui um plano para ajudá-lo a mudar seu estilo gerencial de forma progressiva, um passo de cada vez:

1. Conheça sua equipe: no que eles são bons e podem dar conta do trabalho sozinhos e onde eles realmente precisam de orientação para realizar bem suas tarefas.
2. Divida o projeto ou tarefa em etapas e defina os pontos de monitoramento dos progressos.
3. Defina claramente os resultados desejados e os critérios para avaliação de desempenho.
4. Pergunte onde eles se sentem inseguros e que tipo de ajudam e orientação esperam de você.
5. Ao atingir cada ponto de monitoramento, reúna a equipe e faça a avaliação do desempenho, identificando aos acertos e as falhas que precisam ser corrigidas.
6. Apóie e oriente a equipe na superação de suas deficiências.
7. ÿ medida que for crescendo a confiança na equipe, vá espaçando as etapas e distanciando os pontos de monitoramento.

Com este plano, você se livra do vício do micro gerenciamento em pequenas doses, sem deixá-lo estressado e temeroso de fracassos. Lembre-se sempre que sua equipe fará exatamente aquilo que você acredita que ela seja capaz de fazer. Está em suas mãos torná-la uma equipe desmotivada e medíocre ou engajada, feliz e altamente produtiva.

Para muitos trabalhadores, o trabalho não passa de sacrifício que têm que suportar para assegurar seu sustento e sobrevivência. Para as empresas, as conseqüências são a alta rotatividade, a baixa produtividade, erros e desperdícios crônicos. Para outros, o trabalho pode significar uma fonte de felicidade e de oportunidades para se viver uma vida equilibrada e plena de significado e as empresas são recompensadas pelo entusiasmo e por valiosas contribuições ao crescimento dos negócios.

Mas o que distingue um ambiente de trabalho agradável e estimulante de ambientes estressantes e apáticos? Como conquistar os corações e mentes dos trabalhadores e torná-los felizes e engajados no trabalho? Tendo trabalhado em projetos de melhoria da qualidade e produtividade com mais de 300 equipes em diversas empresas, formei minha opinião sobre o que faz as pessoas dedicadas e felizes no trabalho. Eis minha lista:

1. Reconhecimento: um elogio sincero e oportuno não mexe no bolso e tem um impacto muito positivo sobre a auto-estima dos trabalhadores. Quando eles concluem uma tarefa com êxito, é o que eles esperam de seu chefe.
2. Respeito: tratar os trabalhadores como adultos responsáveis e ser justo e leal nos seus tratos e negociações com eles.
3. Confiança: o lado prático do respeito. As pessoas podem necessitar de orientações, mas devem saber que seu chefe confia nelas para realizar as suas tarefas com responsabilidade
4. Crescimento individual: as pessoas querem evoluir e enfrentar novos desafios. Elas devem ter oportunidades para aplicar seus talentos, aprender coisas novas e desenvolver suas habilidades.
5. Ambiente saudável: trabalhar com pessoas que respeitamos e gostamos, chefe e colegas, é muito importante para manter o equilíbrio emocional e ter um dia de trabalho estimulante, agradável e produtivo.
6. Sentimento de propósito: as pessoas gostam de saber que estão contribuindo para alguma coisa valiosa. Elas necessitam saber quais são as intenções estratégicas da organização e como suas contribuições particulares se encaixam no todo.

Neste momento, em que as empresas enfrentam uma enorme deficiência de trabalhadores qualificados, e travam uma dura batalha para recrutar e manter os trabalhadores mais experientes e talentosos, é de vital importância estarem atentas às suas necessidades e aspirações profissionais. Além da justa remuneração, um ambiente de trabalho saudável e estimulante é a diferença que atrairá e conquistará os talentos necessários para se aproveitar as grandes oportunidades que o momento oferece.

Em artigo recente, Motivação no trabalho: mitos e realidades, vimos o que muitos gerentes pensam sobre as atitudes e motivações dos trabalhadores. Mitos e preconceitos influem de maneira perniciosa no modo como os gerentes lidam com seus problemas diários, levando-os a ações inócuas. Quando confrontados com problemas de baixa qualidade e produtividade, estes gerentes atribuem automaticamente seus problemas à desmotivação dos trabalhadores. “Eles são preguiçosos, não vestem a camisa da empresa”, bradam os gerentes desanimados.

Inevitavelmente, começam a pensar em estratégias para injetar motivação nos trabalhadores preguiçosos ou desinteressados. As “soluções” não fogem muito das receitas oferecidas pelos gurus da motivação:

• Seminários e palestras de motivadores profissionais.
• Palestras de velejadores ou técnicos de times de futebol ou vôlei.
• Acampamentos no mato, com exercícios de escaladas e subidas em árvores.
• Prêmios como viagens, eletrodomésticos e jantares com o presidente.
• Participação nos lucros da empresa.

No entanto, sem atacar as verdadeiras causas dos problemas de desempenho, todas estas ações de manipulação podem ser muito divertidas e interessantes, mas têm efeitos limitados e temporários.

Como já afirmou Deming, somente 15% dos problemas são devidos as atitudes dos trabalhadores, 85% são causados por métodos de trabalho disfuncionais e ineficazes. Como os métodos de trabalho são estabelecidos pelos gerentes, as soluções estão na mudança de métodos para remoção dos obstáculos que impedem os trabalhadores de realizarem um trabalho bem feito.

Ao invés de apostar em “soluções” fantasiosas, os gerentes pragmáticos promovem a participação dos trabalhadores na investigação das causas dos problemas e na melhoria dos métodos de trabalho. Agindo assim, não só solucionam seus problemas de qualidade e produtividade, como possibilitam ao trabalhador obter o respeito e o justo reconhecimento por um trabalho bem feito.

O que realmente motiva as pessoas e as leva a se dedicar ao trabalho com energia e entusiasmo? Qual a importância da remuneração e dos benefícios para se ter um trabalho bem feito?  O ambiente do trabalho e as cabeças dos gerentes são dominados por crenças a respeito de como obter o máximo dos trabalhadores. Algumas não passam de mitos e preconceitos. Vejamos algumas destas crenças que merecem ser mais bem analisadas:

1. A maioria das pessoas detesta trabalhar, seja qual for a natureza da tarefa.
2. Se você não controlar minuciosamente cada tarefa, o trabalhador vai se esquivar de suas responsabilidades.
3. Os trabalhadores somente se interessam pelos seus salários e pelos benefícios que recebem.
4. A maioria dos trabalhadores jamais ficará satisfeita com seu salário, seja qual for seu valor.
5. Quando alguém reclama do salário, ele está na realidade infeliz com outra coisa.
6. Um programa de participação nos lucros é a melhor solução para a desmotivação.
7. Para sobreviver nos dias atuais, a empresa tem de manter os salários baixos.
8. Se você elogiar um trabalho bem feito, as pessoas se tornam acomodadas.
9. Os trabalhadores sempre resistirão às mudanças, seja qual forem as mudanças propostas.

O que você pensa a respeito destas crenças?  Voltarei a abordá-las nos próximos artigos e apreciaria conhecer sua opinião. Há outras crenças sobre motivação que você gostaria de discutir?