Nossa Via

Sábado é dia de escrever, de trabalhar, e para colocar a vida em dia é sempre bom blogar com os leitores. Hoje, ter um ponto de vista sobre qualquer assunto, sem dialogar com o meio social que cerca você é querer viver em uma ilha.

Ponto de vista não é uma coisa que se guarde. ÿ sempre algo para ser discutido, e isso acabou por me tornar blogueiro. Para começar nosso bate papo, abro duas frentes hoje: A primeira delas é aquela que fala da notícia que recebi nesta semana que dizia que a caçhaça para exportação vai pegar carona no ?rabo? do etanol. (more…)

Nesta década, vimos o início de uma importante mudança nas estratégias empresariais que predominaram nas duas décadas anteriores, marcadas pelo forte foco na redução de custos, pelas fusões e aquisições. Em pesquisa realizada pela consultoria Booz Allen and Hamilton, 90% dos executivos disseram que a introdução de novos produtos serviços é crucial para o crescimento rentável. Na média, eles esperam melhorar em 30% o desempenho em inovação no prazo de três anos.

Onde eles podem encontrar estas melhorias? Que forças internas e externas eles podem acionar para mudar o foco em redução de custos para a inovação de seus produtos e serviços? Como mudar uma cultura organizacional focada na segurança e nos resultados no curto prazo para um ambiente focado no futuro e em resultados incertos? Em resumo, como equilibrar crescimento e inovação com segurança e previsibilidade? (more…)

O general alemão Erich Von Manstein costumava classificar seus oficiais em quatro categorias, baseadas na combinação da inteligência e na dedicação ao trabalho.

No primeiro grupo estão os preguiçosos e estúpidos. Seu conselho era deixá-los quietos, pois não fazem mal a ninguém.

No segundo estão os idiotas diligentes. Seu conselho: livre-se deles rápido, por que levam as outras pessoas a se dedicarem a tarefas inúteis.

No terceiro estão os diligentes e inteligentes. Ele dizia que estes se tornam bons oficiais, porque fazem com que tudo funcione sem problemas.

No quarto grupo estão os oficiais que são inteligentes e preguiçosos. Estes, von Manstein dizia, devem ser seus generais.

Esta é uma idéia interessante. Embora este tipo de modelo seja uma grande simplificação do complexo universo corporativo - aliás, como todos os outros modelos-, ele pode nos levar a algumas reflexões sobre o que encontramos nas empresas de hoje.

Os preguiçosos e estúpidos

Em tese, não deveriam ser encontrados, pois toda empresa afirma que se livra imediatamente dos indolentes. Mas, na verdade, muitas pessoas deste grupo têm uma grande capacidade de sobrevivência e algumas conseguem alcançar elevadas posições. Como não fazem muita coisa, não cometem muitos erros, são considerados inofensivos. Algumas são mestres em criar a aparência de que estão muito ocupadas ou em encontrar alguém poderoso que as proteja. Gerar uma torrente de e-mails irrelevantes e relatórios inúteis é uma forma de se mostrarem ocupadas e ativas.

Os estúpidos diligentes

Este é o grupo de pessoas que pode causar os maiores danos à empresa. Como são dedicadas ao trabalho, criam muitas oportunidades de fazerem coisas erradas. Quando chegam a uma posição de chefia, as pessoas deste grupo se tornam obcecadas em forçar suas equipes a se dedicarem a tarefas inúteis e sem sentido. São refratárias a mudanças, pois podem expor suas fraquezas.

Em muitos casos, foi a própria empresa que as tornou no que são, com suas políticas burras que promovem a acomodação e a mesmice. As pessoas são sistematicamente coagidas a agir como idiotas, a não fazer perguntas e não pensar no futuro.

Os inteligentes diligentes

Estas são as pessoas que transformam os planos em ações, perseguem e realizam seus objetivos com inteligência e perseverança. São mestres em contornar obstáculos e solucionar problemas. Normalmente, sobem na hierarquia até o nível de gerentes médios, onde estacionam, pois passam a serem consideradas indispensáveis. Se você está neste grupo, tome muito cuidado, pois as boas promoções estão reservadas para as pessoas do quarto grupo.

Pense em trabalhar um pouco menos, delegar mais, criar futuros substitutos e se dedicar mais a cultivar bons relacionamentos dentro e fora da empresa. De qualquer modo, não permita que a empresa faça pouco caso de sua inteligência e abuse de sua dedicação. Tome o controle da situação e comece a pensar também na sua carreira.

Os inteligentes preguiçosos

Aqui estão os delegadores naturais, que detestam e não querem se envolver com detalhes. Eles focam o essencial e ignoram tudo o mais que lhes pareça desnecessário, seja para eles ou para suas equipes. São criativos e estão sempre à procura de métodos de trabalho mais fáceis e simples. Tendem a se dedicar mais às questões estratégicas e políticas e ao cultivo de relacionamentos internos e externos.

Com o predomínio da cultura de fazer tudo rápido, eles podem ser um contraponto valioso àqueles que só pensam no curto prazo e só prestam atenção ao balancete trimestral. Uma certa dose de ócio criativo é necessária para escapar da armadilha do dia a dia, questionar a rotina e pensar também sobre o futuro, tanto o da empresa como o próprio.

Domingo à tarde, nada melhor que passear com a família no shopping. Lá estava eu, olhando as vitrines, completamente de bobeira e sem compromisso. Entro na livraria ? meu destino favorito ? e paro, primeiramente, na seção de revistas. Em menos de dez segundos, uma atendente me aborda com um grande sorriso nos dentes: ?Boa tarde, senhor! Está procurando alguma coisa específica??. Educadamente, respondi com o tradicional ?estou apenas olhando, obrigado?. A atendente se coloca à disposição e me entrega uma fichinha com o seu nome e um código, algo de extremo mau gosto (a moda nessa livraria é entregar essas fichas para que as vendas sejam computadas ao atendente, independente dele prestar um atendimento ao cliente ou não).

Seleciono três revistas, e me dirijo à seção de livros de negócios. Ao me ver, a mesma atendente me aborda novamente: ?chegaram muitas novidades essa semana! Está procurando algum título específico??. Começo a pensar que ela é dotada de algum tipo de radar, ou sensor de movimento. Dispenso outra vez a sua ajuda com a mesma cordialidade, e inicio a leitura da contra-capa de um livro de marketing. ?Quer uma cestinha pra colocar as revistas??, quase grita no meu pé do ouvido, sempre sorrindo. ?Isso não pode estar acontecendo?, penso eu. Mais uma vez, agradeço a atendente, e me dirijo ao fundo da livraria, com a intenção de me esconder e poder ler em paz a sinopse do livro. ?Agora eu me livro dela?, falo com os meus botões.

Encontro uma confortável cadeira, sento-me e cruzo as pernas. Acho fantástico esse ambiente que as livrarias modernas inventaram pra nos deixar bastante à vontade. O livro de marketing não era lá essas coisas. Começo a folhear as páginas de um almanaque dos anos 80 que alguém havia deixado na mesa à minha frente. Que interessante! Tinha o Bozo, o Ploc Monster, a Turma do Balão Mágico… ?O SENHOR JÁ VIU O ALMANAQUE DOS ANOS 70??, me desperta do transe nostálgico a maldita sorridente. ?Não, obrigado!?, respondo já sem paciência.

Pior do que a falta de atenção ao cliente, só o excesso de atenção ao cliente. As empresas acreditam que impondo metas ou cotas de vendas a seus atendentes irão vender mais. Ledo engano. Fazendo isso, só conseguem transformá-los em chatos de galochas. ÿ preciso deixar um espaço para os clientes respirarem. O processo de compra não é algo linear que começa com ?Olá! Posso ajudá-lo?? e termina com ?Muito obrigado e volte sempre!?. Envolve variáveis tão desconexas quanto lembrar da infância (eu estava quase comprando o almanaque dos anos 80!), ou imaginar o que a turma da faculdade vai achar do ?meu novo computador?. Empresas, aprendam de uma vez: deixem seus clientes à vontade!

Fim da história: despistei a atendente sorridente, deixei as revistas e o almanaque dos anos 80 em uma prateleira e saí da loja de mãos abanando.

* Esse episódio é verídico e ocorreu em uma loja de uma grande rede nacional de livrarias, que recentemente foi comprada por outra rede maior ainda.

?Não inovar é a única e maior razão para o declínio das organizações existentes. Não saber administrar é a única e maior razão para o fracasso de novos empreendimentos.?

Peter Drucker

Os profetas do empreendedorismo estavam certos: para uma economia funcionar, é necessário empreender. O empreendedorismo conduz ao desenvolvimento econômico, gera e distribui riquezas e benefícios para a sociedade. Os empreendedores são realmente os grandes propulsores da economia.

Tenho especial admiração pelo esforço que diversas instituições como o SEBRAE, o IEL, a ENDEAVOR, a ANPROTEC, além de universidades, incubadoras e empresas juniores, têm dedicado à disseminação da cultura empreendedora. Porém, é importante nos questionarmos: empreender apenas é o suficiente?

Tenho calafrios sempre que visito a página do IBGE. Em um estudo realizado no ano 2000, constatou-se que a cada 10 novas empresas criadas, outras 6,45 são fechadas. Logicamente, é no sentido de atenuar esse quadro que a disseminação do espírito empreendedor encontra a sua principal razão. Por outro lado, parece-me que temos empreendedores de mais e (bons) administradores de menos.

A situação é a seguinte: aproximadamente 93% das empresas criadas a cada ano são compostas por apenas quatro pessoas. Também existe uma forte relação entre o porte do empreendimento e as suas condições de sucesso: quanto menores as empresas, maior a taxa de mortalidade. As entidades citadas no início do artigo concentram-se em dotar os empreendedores com as ferramentas básicas da gestão empresarial. O que podemos perceber é que tais conhecimentos não têm sido o suficiente para garantir-lhes um lugar ao Sol.

Os empreendedores acabam se deparando com situações não previstas em seu plano de negócios e aí entra uma nova variável não incluída no estudo do IBGE: quanto menor for o conhecimento do empreendedor em Administração de Empresas, maior a possibilidade de fracasso de seu empreendimento.

Deve-se acabar com a ilusão de que apenas empreender é o suficiente. ÿ preciso que se entenda que uma empresa se constrói no dia-a-dia, através de um fluxo contínuo de resolução de problemas, gerenciamento de conflitos e de jogos de interesse, tomada de decisões, relacionamento com clientes e fornecedores, gestão de pessoas e de recursos - um processo intenso de planejamento, organização, direção e controle, para relembrar as funções clássicas delineadas por Fayol. Em resumo: os empreendimentos precisam ser administrados para que possam gerar resultados satisfatórios e progredir.

Peter Drucker já afirmava que tentar dissociar a Administração de Empresas do Empreendedorismo seria o mesmo que dizer que ?a mão do violinista que dedilha as cordas e a mão que comanda o arco são ?adversárias? ou ?mutuamente exclusivas??. O empreendedor deve saber administrar, assim como o administrador também deve ser dotado de forte espírito empreendedor. Somente assim construiremos empresas duradouras e bem sucedidas.

E então: o espírito empreendedor é necessário? Sim. ÿ fundamental. Mas esse espírito precisa encontrar um corpo capaz de administrar negócios, caso contrário, de nada adianta…

* Artigo publicado originalmente no Portal Administradores