Nossa Via

Essa é polêmica. Realizamos, no último mês, no Portal Administradores, uma enquete para avaliar a opinião dos usuários sobre a proposta de ratificação das convenções 151 e 158 da Organização Internacional do Trabalho (OIT), que visa impedir o empregador de demitir o empregado sem justa causa.

A coisa repercutiu pela Web. Até o UOL publicou uma nota a respeito.

Os resultados da enquete demonstraram que os administradores estão preocupados com a possibilidade de êxito da proposta.

46% dos participantes se dizem totalmente contra, enquanto 23% são contra a proposta. Dos que apresentam opinião contrária, 15% se dizem a favor e apenas 13% são totalmente a favor. 4% dos participantes são indiferentes.

A questão gerou polêmica e foi discutida pelos usuários na comunidade de Administração do portal. Para o administrador João Luiz Moser, uma das conseqüências imediatas será uma diminuição no profissionalismo das organizações: “aqueles que não têm a mínima vontade de trabalhar terão seus diretos garantidos e não poderão ser demitidos“, prevê.

Para a advogada trabalhista Anna Vita Vieira, o fim da demissão sem justa causa significaria o fim da autonomia do empregador ante o seu próprio negócio, um retrocesso para o desenvolvimento empresarial brasileiro. “Provar que um empregado foi despedido por justa causa é quase impossível com a nossa legislação trabalhista, pois o ônus da prova é sempre do empregador e os percalços são infinitos, pois as provas sempre serão contestadas e colocadas em xeque“, comenta Anna. “Ao impor o fim da demissão sem justa causa, ao invés de coibir as despedidas e demissões sem fundamento, inibe-se a contratação de mais empregados, a diminuição do investimento de grandes empresas em nosso país, e, conseqüentemente, o aumento do desemprego e do trabalho informal“, conclui.

4138 pessoas participaram da enquete. Trata-se de uma amostra muito significativa, onde aproximadamente 70% dos votantes são contra a proposta do Presidente Lula. Levando em consideração que o perfil dos participantes é formado por pessoas com amplos conhecimentos em administração de empresas e sobre o dia-a-dia das organizações, a proposta de acabar com a demissão sem justa causa representa um grande risco para o nosso país.

Agora, estamos nas mãos do Congresso. Se a proposta passar, vem chumbo grosso pela frente. De imediato, podemos prever demissões em massa antes da norma entrar em vigor. Posteriormente, os postos de trabalho permanentes diminuirão substancialmente. Darão espaço para ofertas de trabalho por contratos temporários, terceirizações e contratações por meio de cooperativas.

Trata-se de mais uma medida populista sem pé nem cabeça. Um verdadeiro tiro no pé. Oferta de emprego se aumenta estimulando-se a atividade empreendedora e não cerceando-se o poder de direção do empreendedor.

E, cá pra nós: não se pode querer empurrar goela abaixo uma dinâmica que é própria do setor público ao setor privado. Se existe alguma estabilidade no setor público, isso se deve somente à iniciativa privada - que é quem leva, de fato, o país nas costas.

O empreendedor brasileiro é um burro de carga. Se nossos governantes continuarem a sobrecarregá-lo, sem demora, chegará o dia em que ele irá desabar.

Tive a oportunidade de assistir Rudolph Giuliani no Brasil, em 2005. Sua palestra foi, certamente, a mais concorrida da Expomagement daquele ano. O ex-prefeito de Nova York relatou, com base na sua experiência de vida, o que é ser um líder e como um líder deve responder em momentos de turbulência. A autoridade do apresentador sobre o assunto é atestada pela forma como conduziu a crise em Nova York após o atentado das torres gêmeas, em 11 de setembro de 2001.

A primeira frase de Giuliani dividiu opiniões: líderes se formam, não nascem feitos. Muitas pessoas ainda acreditam que a liderança é um fator nato, que os líderes já nascem como tal. Segundo Giuliani, a formação de um líder é diretamente influenciada pelos fatores externos ao líder, como a sua formação escolar, o exemplo de seus pais, sua educação doméstica e a sua experiência profissional.

Rudolph Giuliani elenca sete princípios que, segundo ele, são essenciais para a tônica da liderança.

O primeiro princípio é ter uma visão, ?saber o que você acredita; saber quem você é?. O líder deve conhecer a sua essência, saber o que ele próprio representa. Nós lideramos através de idéias, através de uma visão clara e de princípios bem estabelecidos. ÿ a partir da visão do líder que os demais irão segui-lo - ou não. Giuliani ressalta que essa visão deve ser inspiradora e ? importante ? deve ser de longo prazo.

As atitudes de um líder devem ser pautadas em metas e objetivos coerentes com a sua visão. Além disso, Giuliani aponta para a importância de ser fiel às suas idéias, mesmo que isso signifique resistir a opiniões divergentes: ?um líder deve poder olhar para o futuro e resistir às opiniões contrárias?.

O segundo princípio de liderança aponta para a necessidade de ser otimista. Não um otimismo que signifique alijar-se da realidade e não enxergar os problemas, mas no sentido de ter uma postura positiva, encarar os problemas de frente e apontar as soluções para superá-los. O líder é alguém que enxerga as adversidades como um desafio à sua inteligência e capacidade.

Ainda nesse tópico, Rudolph Giuliani relatou que as pessoas seguem esperança, sonhos e a realização desse s sonhos. Quem soluciona problemas atrai as pessoas, em qualquer sociedade. Logicamente, às vezes seguimos as pessoas erradas. Nesse ponto, Giuliani aponta para a necessidade de um líder ser norteado pela moral e pela ética, empreendendo sempre ações corretas.

Em terceiro lugar, um líder deve ter coragem. Coragem não significa a ausência de medo, mas a capacidade de lidar com o medo e de assumir riscos, inspirando as pessoas a seguirem o seu exemplo. Giuliani conta que sempre é abordado com a seguinte questão: ?devemos ter medo de outro ataque terrorista??. Sua resposta é sempre a mesma: ?Sim, nós devemos. A grande questão é o que fazer com esse medo?.

Conforme o ex-prefeito de Nova York, o medo tem um aspecto positivo: quando bem gerenciado, estimula as pessoas a se preparem. O quarto princípio de liderança, portanto, é preparar-se. Segundo Giuliani, devemos procurar antever todas as possibilidades de revezes ? isso na administração de um negócio, de uma cidade ou de um país. O treinamento nos prepara, inclusive, para eventos inesperados que não estavam previstos em nosso planejamento inicial. Parte de um líder é preparar-se para o pior.

O quinto princípio diz a respeito da importância do trabalho em equipe. Os líderes precisam ser lembrados que ninguém consegue nada sozinho. Ele deve encontrar pessoas que compensem seus pontos fracos, deve equilibrar forças e fraquezas. Nenhuma pessoa é capaz de reunir todas as habilidades que uma organização precisa. Uma de suas qualidades, segundo o próprio, é ter um rápido poder de decisão. ?Tomo decisões de forma muito rápida. Isso é bom em situações de emergência, mas não tão bom em situações normais. Procuro me cercar de pessoas que me desaceleram. Eles dizem: ?pense mais um pouco, você tem mais tempo, não precisa decidir agora??.

O sexto princípio de Giuliani é sobre a importância da comunicação. Um líder deve saber transmitir suas idéias às mentes e corações das pessoas. Comunicar é algo simples: consiste apenas em falar com pessoas e entender que só conseguimos as coisas através dos outros.

Por fim, o sétimo e último princípio complementa o anterior: é preciso amar as pessoas. Um verdadeiro líder ama as pessoas que estão sob sua responsabilidade. ÿ normal líderes de grandes organizações e de grandes cidades passarem a enxergar apenas números e estatísticas. Não devemos cair nesse erro. Apenas o amor sincero pelas pessoas conquistará o seu apoio e confiança. O líder precisa estar presente quando as pessoas precisam. Como diz Giuliani: ir a casamentos é opcional, mas ir a funerais é obrigatório, pois é lá que as pessoas mais precisam de nossa presença.

A Expomanagement, evento anual realizado pelo HSM Group, sempre nos reserva grandes surpresas. Trata-se do maior encontro de executivos do mundo, com média de 17 mil visitações, nos três dias do evento. A edição de 2006, realizada no mês de novembro no Transamérica Expo Center, brindou o público brasileiro com nomes como Robert Kaplan, Malcom Gladwell, Luiz Felipe Scolari, W. Cham Kim, Stephen Covey, entre outros, além do legendário Jack Welch.

Jack Welch é uma estrela à parte.

Welch registrou seu nome na história realizando na prática aquilo que acadêmicos de administração vêm tentando há anos enquadrar na teoria como ?as melhores práticas de gestão?. ÿ frente da General Eletric Company, conduziu a organização ao topo das empresas mais valiosas do mundo. Em 1999, foi eleito pela Fortune como ?o executivo do século?. Posteriormente, o Financial Times o apontou como um dos três mais admirados líderes de negócios do mundo. Ok, já dá para imaginar que tremi nas bases ao encarar Mr. Welch frente a frente durante a coletiva de imprensa realizada momentos antes de sua palestra na Expomanagement.

De minha imensa lista de questões previamente formuladas, teria tempo de fazer apenas uma. Uminha! Tasquei de supetão: Mr. Welch, como pode um executivo assumir a liderança efetiva de uma empresa sem correr o risco de criar uma espécie de culto à sua personalidade? Assumi o risco de que aquilo soasse como um desafio ou uma crítica velada, afinal, durante a gestão de Welch na GE, os holofotes sempre estiveram voltados à sua figura, ajudando a moldar uma aura de ?guru corporativo? à prova de falhas. Será que isso ajuda ou atrapalha?

?Excelente questão!?, ele respondeu (e só com isso não consegui dormir de noite!). Welch não entrou nos méritos de sua experiência pessoal, entretanto, respondeu que o carisma é um acelerador. Líderes carismáticos têm mais facilidade para conduzir a organização em uma determinada direção. Bons líderes, com grande carisma, uma boa estrutura de idéias e valores éticos, têm chances muito maiores de promover o sucesso da empresa e, inevitavelmente, muitos na companhia irão admirar sua personalidade e espelhar-se em suas ações.

Se o carisma pode ser aprendido? ?Sou pequenininho e careca, mas não tenho nenhuma fórmula?, respondeu Jack. ?Se você consegue empolgar as outras pessoas, é extrovertido, entusiasmado e encantado com o sucesso dos demais, com certeza está no caminho certo?, concluiu. Todo gestor deve saber selecionar as pessoas, desafiá-las, reconhecê-las e celebrá-las. O que deve ser evitado a todo custo, frisou Welch, são os líderes carismáticos destituídos de valores e sem senso de gestão ? esses elementos são um risco para qualquer organização e para a sociedade como um todo.

Escutar Jack Welch expor suas idéias é uma lição de Administração para a vida toda. Tudo bem que alguns conselhos como ?trabalhe com paixão? e ?descubra o que você gosta de fazer?, soem óbvios, mas ouvi-los de quem realmente soube colocá-los em prática é algo realmente inspirador.

Durante muito tempo, o conceito de inteligência foi caracterizado por possuir um padrão único: acreditava-se que as pessoas nasciam com uma determinada quantidade de inteligência; dificilmente essa quantidade poderia ser alterada, em virtude de seu caráter genético; e essa inteligência era mensurável, podendo ser medida através de testes de QI ou instrumentos similares. Em fins da década de 1970 e início da de 1980, Howard Gardner, notório psicólogo e pesquisador da universidade de Harvard, quebrou essa noção desenvolvendo uma nova perspectiva, a qual chamou ?teoria das inteligências múltiplas?.As bases para as conclusões de Gardner envolvem evidências antropológicas e evidências do estudo da mente humana. Através de uma investigação multidisciplinar, o autor chegou à seguinte definição: a inteligência é ?um potencial biopsicológico para processar informações que pode ser ativado num cenário cultural para solucionar problemas ou criar produtos que sejam valorizados por uma cultura?. A essas capacidades diversas de processamento da informação, Gardner chamou de ?inteligências?, no plural. Segundo o autor, existem, pelo menos, sete tipos de inteligências, quais sejam:

1. Inteligência lingüística ? envolve a sensibilidade para a língua falada e escrita e tem origem na esfera auditivo-oral. Inclui-se nesse campo a habilidade de aprender línguas estrangeiras, a capacidade de construir narrativas e o uso da língua para atingir determinados objetivos. Podemos, por exemplo, identificar pessoas de inteligência lingüística elevada entre os escritores, poetas, advogados e os locutores.
2. Inteligência lógico-matemática ? denota a capacidade de analisar problemas com lógica, realizar cálculos e operações matemáticas, e mover-se no mundo dos números. ÿ a inteligência dos matemáticos, dos físicos, dos engenheiros e de outros profissionais que exercem atividades afins.
3. Inteligência musical ? envolve uma especial habilidade na atuação, na composição e, também, na apreciação da música e de padrões musicais. Gardner acredita que essa inteligência tem uma estrutura quase paralela à da inteligência lingüística, não havendo sentido caracterizar uma de inteligência (a lingüística) e a outra de talento.
4. Inteligência espacial ? trata-se da capacidade de reconhecer e manipular os padrões do espaço, envolvendo também a criação de representações ou imagens mentais espaciais. ÿ a inteligência dos pilotos de avião, dos arquitetos, pintores, escultores, jogadores de xadrez, entre outros.
5. Inteligência corporal-cinestésica ? essa quinta representação mental acarreta a capacidade, ou potencial, de resolver problemas ou criar produtos utilizando partes do corpo, como as mãos ou a boca. Esse tipo de inteligência é fundamental para artesãos, cirurgiões, mecânicos, atletas, atores e dançarinos, por exemplo.
6. Inteligência interpessoal ? é a capacidade de compreender as intenções, as motivações e os desejos dos outros, sabendo, conseqüentemente, trabalhar de modo eficiente com terceiros. ÿ a inteligência do relacionamento social efetivo, da empatia, da liderança, da diplomacia e da influência social. De fato, é a inteligência que encontramos nos bons professores, vendedores, líderes políticos e religiosos, para citar alguns exemplos.
7. Inteligência intrapessoal ? complementando a interpessoal, a inteligência intrapessoal dirige-se à própria pessoa, ao seu interior. Trata-se da capacidade de conhecer a si próprio, identificar seus sentimentos, objetivos, medos, forças e fraquezas pessoais e, ao mesmo tempo, ter domínio sobre suas emoções e sobre si mesmo.

Cada pessoa possui uma mistura singular de inteligências. Uma vez que se sabe que as pessoas apresentam enormes diferenças nas formas como adquirem e representam o conhecimento, o grande desafio dos administradores passa a ser o de fazer com que essas diferenças sejam o ponto central na gestão de pessoas. Cada um é inteligente à sua maneira e o respeito às diferentes formas de apreensão cognitiva é a chave para uma liderança eficaz e uma administração bem sucedida. O maior desafio, entretanto, é o que se coloca à humanidade, colocado pelo próprio Howard Gardner: como aproveitar a singularidade a nós conferida na qualidade de espécie que exibe várias inteligências?